推行矩阵管理黎明公司转包生产再创新高商标
推行矩阵管理黎明公司转包生产再创新高
2004年,沈阳黎明航空发动机有限公司转包生产又迈上了一个新台阶。截至去年年底,实现转包生产交付额2020万美元,同比增长60%以上,与2001年比翻了近一番。黎明公司转包生产何以又创佳绩?究其原因,这是黎明公司近年来把转包生产作为重要经济增长点,加大技术力量投入的结果,也是黎明公司转包项目团队认真落实公司总经理姜伟提出的“两高一低”管理理念,挖掘潜在能力,提高管理水平,团结拼搏,取得的新成果。2002年以来,由于受国际市场需求低迷的影响,转包零件订单量一度增长很慢。2004年,黎明公司抓住市场机遇,加快了转包生产的步伐,创汇与往年相比增长了近一倍。指标的跃升增加了转包团队的压力,加上转包零件技术难度大,交付周期紧张,批产量剧增,用户在质量、交付、价格三个方面要求十分严格,使能力紧张;新件研制件号多,技术队伍压力大;军品与转包生产相互交叉运行等,给完成全年转包生产任务带来了诸多困难。黎明公司把转包生产确定为2004年公司重点工程项目。由公司副总经理兼总工程师贾东晨为项目负责人,副总工程师级转包项目经理杨敏负责转包生产的具体协调与运行。项目团队按照姜伟提出的“两高一低” <BR>的目标,确定了明确的工作思路,积极组织开展工作。加强项目管理,积极理顺生产、技术、管理、质量、供应等各个部门的关系。为消除部门壁垒,形成项目合力,充分发挥项目团队的作用,他们率先在公司实现了转包矩阵式管理,即把商务、技术、质量、生产、供应、成本控制等各个职能部门的相关人员合署办公,使过去在几个部门之间来回协调的工作,在一个办公区内很快就能协调完成,极大地提高了工作效率。同时加强了技术管理体系的协调工作。由于公司2004年实施了生产结构调整,建立了专业化生产线,转包零件研制加工技术方面的工作由技术中心相关业务研究室承担。为了保障转包生产新的技术管理体系的正常有序运转,项目经理杨敏积极协调各专业技术部门的职能,使专业技术介入转包项目的部门和人数增多,进而提升了转包技术力量。2004年,用户对黎明公司6西格玛评价大部分在95分以上,GEAE公司评价达到100分。在转包项目团队统一组织协调的同时,各相关单位相互协调配合,通力合作,攻关克难,确保进度;机匣、钣焊等单位针对公司下达的任务,组织有关人员对现场加工能力及可能出现的困难进行了分析和评估,按照项目团队提出的“加工到位,组织到位,管理到位”的“三到位”原则,合 <BR>理安排人员和设备,精心组织生产。机匣厂是转包生产的主力单位,他们从加强管理入手,制定了严密的生产计划,将任务落实到班组和个人,做到以班产保证周计划,以周计划保证月计划,确保了产品按节点交付。这个厂的环形件工部由于组织得当,2004年创造了转包生产月创汇突破50万美元,年创汇472万美元两个最高纪录。钣焊厂二工部结合实际,对生产能力进行评估,制定了详细的作业计划,认真组织实施;挑选精兵良将,全力攻克加工难点,截至年底,转包创汇突破500万美元,比去年同期比增长了3倍多,创历史最高纪录。目前,黎明公司转包生产已经走向了重型燃机配件和发动机零部件双向增长,承接订单与中外合资企业共同生产双轨发展的新阶段,产品类型从原来单一零件的生产,已转向组合件交付,技术工艺水平得到很大提高。2005年,黎明航空人正信心百倍,争取突破年创汇3000万美元指标。
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